Мы предлагаем консультационные услуги в области перехода к процессному управлению и описания бизнес-процессов. За данное направление наших услуг отвечают специалисты, которые обладают огромным опытом в описании бизнес-процессов и в проведении тренингов по внедрению СМК; Мы предлагаем Вам самые совершенные разработки в области программного обеспечения для поддержки внедрения процессного подхода; Мы верим в то, что делаем, и поможем добиться успехов Вам.   Так же мы предлагаем осуществить описание бизнес-процессов с использованием программного продукута Business studio 3.6

Последовательность задач при описании бизнес-процессов

1.    Определение основного процесса организации

Это определение вида (видов) деятельности организации, которые не являются взаимосвязанными (например, производство холодильников, производство труб). Выделенные процессы верхнего уровня, должны соответствовать целям в области качества и наоборот.

Выделение и декомпозиция бизнес-процессов осуществляется на основании целей органиации.

По факту могут быть три вида целей:

• На основной процесс.
• На обеспечивающие процессы.
• Разовая цель на отдельный проект (построить, разработать, и.т.д.).

Правила добротных целей:

• Конкретность (Цель должна быть четко определена)
• Измеримость (Цель должна быть наблюдаемой и измеримой)
• Достижимость (Вероятность достижения цели должна быть более, чем 50%)
• Ориентированность на результат (Цель должна быть связана с получением улучшений в большем масштабе, чем возросшие)
• Временная ограниченность (Должны быть определены даты и продолжительность достижения цели)
• Вовлеченность персонала (В процессе достижения цели должны быть вовлечены все, кто должен достичь этого).

Если Целей Предприятия нет, то они должны быть разработаны с нуля.

Сначала определяется, что важно потребителю. Для этого желательно разослать 50 анкет с вопросом, что, прежде всего, интересует потребителя. Т.е., если будут правильные вопросы, то будут правильные выводы.

Выявленные потребности потребителя (например, гибкость в заполнении частичных заказов, аккуратность заполнения заказов, скорость доставки заказов, обучение заказчиков) целесообразно измерять по двум показателям:

• Важность аспекта
• Качество исполнения аспекта

Для каждого показателя должна быть бальная оценка, при этом необходимо в каком-либо документе пояснить, что означает каждый бал. Например, Важность аспекта:

• Самая низкая
• Низкая
• Средняя
• Высокая
• Самая высокая

Качество исполнения:

• Очень плохое исполнение, крайняя неудовлетворенность
• Неподходящее или не совсем адекватное исполнение
•  Адекватное исполнение, отвечает требованиям
•  Очень хорошее исполнение, Заказчик удовлетворен
• Лучшее в своем классе, устанавливает новые стандарты для исполнения.

2.    Декомпозиция основного процесса

Суть данной задачи состоит в разбиении процесса верхнего уровня на подпроцессы. Данные подпроцессы должны быть логически взаимосвязанными. Выделяемые подпроцессы должны иметь следующие свойства:

отвечать какой либо цели в области качества (как правило, это только процессы создания продукции);

• иметь возможность измерения;
• иметь цикличность (не единичное выполнение);
• интерес руководства, с точки зрения управления им.

Декомпозированные процессы должны максимально точно соотноситься с существующей организационной структурой, дабы не нарушать функциональных связей структурных единиц.

Между декомпозированными процессами устанавливается первичное взаимодействие. Суть данной задачи заключается в определении, каким образом основной вход в процесс верхнего уровня перерабатывается через подпроцессы и получается основной выход.

3.    Определение ответственности за процесс

Каждый декомпозированный процесс должен иметь:

• владельца (лицо принимающего решения в рамках процесса и имеющего полномочия распределять ресурсы). Как правило, на уровне ЗГД.
• ответственного исполнителя (лицо, отвечающее за ход реализации процесса). Как правило, на уровне руководителя структурного подразделения.
• исполнители – структурные единицы, выполняющие функции в рамках процесса.

На основании собранных сведений составляется матрица описания процессов.

На данном этапе ответственные лица отвечают за описание процессов и формирование регламентирующей документации.

4.    Описание окружения процессов

Для каждого процесса необходимо более детально установить следующие моменты:

• входы в процесс и требования к ним;
• выходы из процесса и требования к ним;
• требования к записям процесса;
• исполнителей процесса;
• критерии процесса;
• мониторинг процесса.

Данная информация предоставляется в виде шаблона описания процесса (см. приложение), которое заполняет ответственный за процесс и согласует с владельцем процесса.

Входы процесса: указываются все необходимые документы, материалы, сырье, и т.п., которые перерабатываются в результате функционирования процесса и образуют выход процесса.

Так же, в качестве входа следует указывать плановые документы, которые определяют последовательность и сроки выполнения процесса (например: план производства, план продаж и .т.п.).

Количество входов – не ограниченно, основное правило входом в процесс необходимо управлять:

• Установить поставщика входа,
• Определить требования ко входу (срок, периодичность, вид, качество и т.п.).

Выход процесса – это результат процесса. Требования к выходу из процесса определяют его потребители (следующий процесс, подразделение,  заказчик). Конечно, самым сложным вопросом является согласование выходов процессов с их потребителями.

По мере сбора данной информации должен осуществляется анализ на соответствие требований ко входу в процесс с требованиями к выходу процесса-поставщика.

Заполненные шаблоны документов передаются на согласование потребителям процессов.

5.    Описание процедуры

В случае необходимости регламентировать деятельность внутри процесса осуществляется описание процедуры. Процедура может быть описана любым приемлемым способом для организации, например в виде функциональной блок-схемы или текстового описания.

Входы и выходы процедуры должны соответствовать входам и выходам описываемого процесса.

6.    Определение критериев процессов и мониторинга

Предложения по критериям процесса формируются при заполнении справки по процессу. Критерий процесса должен:

• соответствовать целям процесса;
• быть «интересным» с точки зрения управления (определяет владелец процесса);
• быть направленным на результат процесса.

Выделяют два основных типа критериев:

Критерии результативности. Данный вид критериев нацелены на результат процесса (измерение результата процесса). Как привило это: что произведено, в каком количестве, в какие сроки, с какими показателями качества.

Критерий процесса. Данный вид критериев нацелены на оценку хода выполнения процесса (время ожидания, незавершенное производство, время цикла и т.п.). Данный вид критериев в первую очередь нацелен на оптимизацию процесса  и, следовательно, улучшения критериев результативности.

Критерии эффективности. Данный вид критериев тесно связан с критериями результативности и критериями процесса. Основная задача данного критерия дать понять чего стоило организации получить результат процесса и на сколько результат процесса востребован потребителем (окупаемость).  Например: затраченное сырье на изготовление единицы продукции, востребованность рынком изготовленной продукции, затраты на изготовление продукции.

Количество критериев не ограничивается, основной условие все эти критерии должны входить мониторинг. По мере мониторинга, ненужные критерии отпадут сами собой.

По результатам сбора значений критериев процесса владелец процесса должен делать выводы о результативности процесса и необходимости его изменения, о ходе его выполнения и экономике процесса (эффективность). Каждый критерий должен иметь плановое значение и периодичность измерения. В случае, если критерий процесса выходит за заданные границы, то должны применяться корректирующие действия.

Необходимо максимально избегать формальных критериев или критериев, которые не отражают реального состояния дел.

На основании собранных критериев устанавливается порядок их мониторинга, который включает:

• порядок сбора значений критериев и ответственный;
• вид сбора критериев;
• периодичность сбора и предоставления сведений владельцу;
• порядок анализа статистических данных по критериям процесса.

Периодичность сбора критериев устанавливается организацией, как правило критерии результативности и эффективности – месяц, критерии процесса – неделя.

Проводимый мониторинг по критериям должен создавать основу для статистической обработки результатов за несколько периодов и принятия предупреждающих действий.

7.    Создание регламентирующей документации

Регламентирующая документация бывает:

• Регламент процесса. Документ, который включает процедуру выполнения процесса.
• Стандарт организации. По сути, тоже должен включать регламент процедуры.
• Карта процесса (и все производные) содержат стандартное описание процесса (графическая схема, входы выходы, ответственность, критерии и мониторинг).

end faq

Связанные услуги: Business studio Регламентация документооборота Управление проектами Управление по целям

Наша практика: Публикации экспертов Практическте материалы Наш опыт Рекомендации

Контакты: Телефон: +7 (495) 363-63-73     E-mail: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript