Что нужно для осуществления какой-либо деятельности?

Во-первых, у этой деятельности должна быть цель, для достижения которой она осуществляется.

Во-вторых — определить «правила игры», по которым предполагается решать поставленную задачу. Это необходимо, так как наша деятельность будет осуществляться многократно, с привлечением нескольких участников процесса.

В — третьих – создать такие условия, чтобы данные правила не только неукоснительно выполнялись, но и постоянно совершенствовались.

Вот мы и добрались до главных целей стандарта ISO 9001:2008: определения задач, установки правил и создания условий для их выполнения. Плюс все это ориентировано на потребителя, как самого главного индикатора качества работы предприятия.

Итак, от нас требуется:

• Постановка целей;
• Определение «правил игры»;
• Создание условий для их выполнения и развития.
• Рассмотрим каждую из составляющих более подробно.

Цели

Наиглавнейшая задача, ради которой и создавалось коммерческое предприятие – это получение прибыли. Каждая из компаний – в зависимости от вида своей деятельности — идет к своей цели разными способами, удовлетворяя различные нужды потребителя. Совокупность этих способов и является основой для определения целей предприятия — промежуточных задач, решение которых приведет к нужному результату.

Основное требование к целям предприятия – это возможность их измерения. Иначе нам трудно будет узнать, насколько полно решены поставленные перед нами задачи. Грамотные цели должны быть:

• конкретны (цель должна быть четко визуализирована);
• измеримы (цель должна быть подвержена контролю);
• достижимы (с вероятностью успеха более 50%);
• ориентированы на результат (с возможностью в дальнейшем улучшить достигнутые показатели);
• ограничены во времени (с определением точной даты, к которой цель должна быть достигнута).

Еще одно важное качество хорошей цели – это вовлеченность в процесс достижения всех, кто сможет помочь реализовать ее быстро и в полной мере.

Правила

Каждая деятельность, которая подразумевает под собой достижение какого-либо результата, должна функционировать по правилам. А бизнес – тем более. Статус стандартов предприятия получают задокументированные правила (положения, инструкции, регламенты). Стандарт – это конкретный и самый эффективный способ управления любой деятельностью. Различают два вида стандартов: операционные и организационные. Операционные связаны с организацией рабочего процесса, а организационные – это администрирование поведения людей.

Основная задача руководства заключается в том, чтобы добиться от своих подчиненных поддержания и совершенствования стандартов.

Как проверить хорошо ли работает предприятия или плохо? Ориентируясь на результат. Если он не удовлетворяет руководителя, значит, причина кроется либо в невыполнении требований участниками процесса, либо в неактуальности для данного предприятия самого стандарта. Именно этот аспект зачастую игнорируется многими отечественными менеджерами, которые не хотят вникать в суть проблемы, а ищут виновного – того, на чьи плечи можно переложить ответственность. В результате устраняются только последствия проблемы, а «корень зла» остается.

Если добиться неукоснительного следования правилам работниками предприятия сравнительно легко, то совершенствовать стандарты с помощью участников рабочего процесса – гораздо сложнее. Совершенствование стандартов может происходить только при участии самих работников – и это невозможно, если они относятся к своим обязанностям «спустя рукава», без искренней вовлеченности в дело. Неслучайно многие руководители тратят крупные средства на организацию корпоративных вечеринок, тимбилдинговых игр и прочих мероприятий, которые сплачивают коллектив. Совершенствование стандарта возможно только тогда, когда он разрабатывался самим работником – только тогда он будет не только строго исполняться, но и подвергаться нужным коррективам.

Требования ISO 9001:2008 без купюр

Требования ISO 9001:2008 включают в себя набор минимальных правил, организация работы с соблюдением которых, способна привести к созданию системы со стабильными, надежными и воспроизводимыми результатами. А также создание устойчивого механизма функционирования – управление процессами.

Набор минимальных правил, включает в себя:

1. Требования, которые нуждаются в практической реализации:

К ним относятся:

• Политика предприятия – программный документ, содержащий в себе принятые высшим руководством направления движения и развития предприятия;
• Цели и их реализация – конкретные, документированные и утвержденные реперные точки по этим направлениям.
• Свидетельства анализа функционирования системы менеджмента высшим руководством..
• Наличие шести документированных процедур
• Требования к производственное деятельности предприятия – это требования к следующим факторам, влияющим на выпускаемую продукцию:

• состояние производственной среды (чистая чашка, чистая ложка);
• наличие необходимых ресурсов (хороший китайский чай, чистая вода);
• наличие персонала должной компетентности (человек с прямыми руками).

2. Стандарты:

Делятся на обязательные и внутренние.

• Обязательные:

Они содержат две документированные процедуры: Управление несоответствующей продукцией и Управление документами и записями. ISO 9001:2008 поясняет минимальные требования, которые должны исполняться на каждом предприятии, а более конкретные меры каждый руководитель, исходя из целесообразности, определяет для себя сам.

• Внутренние:

К внутренним стандартам относятся все утвержденные документы, регламентирующие любую деятельность предприятия, до которых нет дела никаким проверяющим организациям. Это правила, регламенты, должностные инструкции, например, Регламенты использования автотранспорта, Положение о закупках, Положение о подразделениях и др. Наряду с обязательными по стандартам, полный перечень внутренних предприятие разрабатывает самостоятельно.

Управление процессами

Определение правил и стандартов – это полдела. Главное – это управление процессами, которые определяют важнейшие отрезки пути продвижения продукции к потребителю. Для того, чтобы создать устойчивую и исправно функционирующую систему, руководству необходимо:

• определить ключевые показатели процессов;
• наладить «обратную связь» с потребителем;
• организовать измерение и контроль во времени этих показателей;
• анализировать эти показатели;
• принимать управляющие воздействия только на основе анализа.

Другими словами управление сетью процессов представляет собой управление определенными отрезками пути движения продукции, выходы из которых наиболее важны для конечного результата всей системы.

Определив показатели продукции в конце этих отрезков, установив правила их оценки и периодический контроль за ними, руководители получают возможность работать без погружения в конкретные проблемы рядовых сотрудников. Зачем это делать, когда установлена система, которая находится под контролем, без вмешательств в тонкости?

Система менеджмента организованная по лекалам ISO 9001:2008, представляет собой управление не людьми, а способами осуществления ими деятельности.

Если после анализа контролируемых показателей процессов, обнаруживаются отклонения от намеченных плановых значений, то достижение поставленных целей ставится под угрозу.

Тогда руководство должно принять решение о необходимости изменений в работе предприятия. Изменений будут касаться либо организации процессов, либо обучения персонала. Ведь если причиной отклонений был человеческий фактор (а таких как правило всего 4% из ста), это не является основанием для того чтобы менять систему. А если причина кроется в неспособности процессов достигать намеченных целей, значит где-то была допущена ошибка. Таким образом, руководство обязано привести их в более пригодную для конфигурацию.

Такие механизмы решения проблем, в стандарте получили название корректирующих и предупреждающих действий. Порядок разработки и проведения этих изменений, каждая организация разрабатывает сама. По каждым критичным для конечного результата участкам системы (процессам).

А теперь затронем поглубже «насущную» тему – тему разработки стандартов.

Разработка стандартов

Многих интересует вопрос почему стандарты обязательно разрабатываются внутри самого предприятия? Не проще ли адаптировать и использовать типовые стандарты?

Специалисты отвечают: не проще. А даже, наоборот, гораздо проблематичнее.

Во-первых, каждое предприятие имеет свои особенности. Невозможно принять решение о целесообразности введения определенного стандарта основываясь на опыте чужой фирмы, пусть даже с аналогичным видом деятельности. Он может просто-напросто ей не подойти.

Во-вторых, внедрение унифицированных стандартов и их «подгонка» к конкретному предприятию требует дополнительных финансовых и административных затрат.

В-третьих, любой стандарт, в разработке которого работники не принимали участие, так или иначе ими отторгается и, в конце концов, саботируется. Преодолевая сопротивление участников процесса, предприятие теряет и время, и деньги.

Возможна ситуация, когда одно предприятие передает другому заготовку, «рыбу». В таком случае возникает необходимость ее адаптации, поскольку «типовая схема работы» — общее руководство к действию, обычно связанное с конкретным подразделением. Если подразделений много, то каждый из них нуждается в своей «рыбе».

Обязательный стандарт для каждого предприятия – «внутренний аудит». Он необходим для того, чтобы руководство периодически «сверяло курс» развития СМК с выбранным направлением и своевременно выявляло отклонения от цели.

А как же развитие СМК?

А как же его брать, этот самый курс?

Для того, чтобы вывести предприятие на дорогу развития системы менеджмента качества, в первую очередь необходимо начать с человеческого фактора – менеджеров и простых работников предприятия. Лучшим способом является система 5S (та самая «рыба»), то есть наведение порядка на рабочем месте. Правильная мотивация, личная заинтересованность и небольшой дух соревнований – отличный инструмент для того, чтобы вовлечь пассивных работников предприятия в процесс внедрения и развития СМК. Лучше начинать с малого – одного подразделения и закрепить достигнутый успех каким-либо праздничным мероприятием, подарком либо небольшой премией для тех, кто принимал в этом участие.

А есть ли еще методы?

Каждый сотрудник должен почувствовать – его мнение важно, с ним считаются, его ценят. Для того, чтобы работник ощутил свою сопричастность к происходящему процессу, руководство должно обеспечить «обратную связь» со своими подчиненными. Этому может поспособствовать «ящик идей». Каждый работник, опуская в него свое предложение, должен быть уверен, что оно найдет отклик со стороны управления. При этом важно реагировать на каждую из идей – и тогда долгожданная отдача не заставит себя ждать.

А что делать с эффективностью и остальными потерями?

Потери и убытки на предприятии – дело закономерное, и оно ни в коем случае не должно пугать руководителя. Работа по сокращению затрат – больших и маленьких – начинается на этапе разработки системы 5S и может продолжаться до бесконечности, если у менеджеров нет желания и возможности эти потери минимизировать. Но только после нее имеет смысл писать и утверждать стандарты. Примечательно, что в процессе «отладки» рабочего процесса, сотрудники часто сами приходят к выводу о необходимости стандартизации лучших решений. Так начинается «большой старт» развития СМК на предприятии. Это тот фундамент, который послужит опорой для дальнейших действий и планов.