Раздел 1. Описание и ожидаемые результаты от проекта

Целью внедрения процессного управления является создание стабильной системы управления в контексте стратегический целей организации. Стабильные бизнес-процессы служат плацдармом для внедрения мероприятий или проектов стратегического значения, которые в свою очередь способствуют достижению стратегических целей.

Таким образом первоначально создается или актуализируется модель бизнес-процессов верхнего уровня, определяются их цели и показатели, которые в свою очередь связаны со стратегическими целями, проводится периодический мониторинг бизнес-процессов (достигают ли они поставленных целей или нет) и в случае если не достигают, то проводится анализ причин и вводятся мероприятия по устранению причин и возврата бизнес-процесса в нормальное состояние.

Пример: Если установлено, что для достижения стратегической цели (увеличение прибыли на хх%) требуется увеличить объем продаж на хх% и снизить затраты на хх%, то выделяется бизнес-процесс «Продажи», целями которого будут являться «поддержание объема продаж на уровне ххх тыс. рублей» и «поддержание уровня затрат на продажи на уровне хх тыс. руб.».

Основной задачей бизнес-процесса «Продажи» будет является достижение этих целей. Причем мониторинг достижения этих целей должен проводится периодически (например, один раз в месяц) и должны учитываться при планировании внешние и внутренние факторы.

После того, как установлено, что бизнес-процесс «Продажи» способен достигать поставленных перед ним целей разрабатываются мероприятия или проекты по достижению целей «увеличение объема продаж на хх%» и «снижение затрат на хх%» и выводу бизнес-процесса «продажи» на новый уровень.

Для обеспечения стабильных результатов бизнес-процессов используют методики описания бизнес-процессов и процедур в нотациях IDEF0, Cross-Function Flowchart, EPC, BPMN. Которые служат для последовательного описания деятельности как в разрезе функций, так и в разрезе потоков информации, документов, объектов.

Полученные схемы служат основой для анализа бизнес-процессов и создания регламентирующей документации.

Если бизнес-процессы способны достигать запланированные результаты, то описание процессов можно отложить, так как их описание, в данном случае, может не принести желаемых улучшений.

Раздел 2. Этапы проекта

ЭТАП 1. АУДИТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1. Оценка ориентации текущих бизнес-процессов на реализацию стратегических целей.

Результаты бизнес-процессов должны планироваться исходя из стратегических целей. Так же для достижения поставленных целей должны быть выработаны мероприятия (проекты) по их достижению.

Результатом данной работы является: оценка текущих целей и показателей бизнес-процессов (при их наличии), их согласованность со стратегическими целями, предложения по корректировке текущих бизнес-процессов (на уровне первичного взаимодействия) и их показателей. Оценка достаточности (с точки зрения методологии) текущих мероприятий и проектов для достижения целей.

2. Анализ бизнес-процессов на воспроизводимость.

Для обеспечения стабильности результатов бизнес-процессы должны постоянно выполняться по одним и тем же правилам и их зависимость от внутренних факторов должна быть минимальной (например, отсутствие ключевого исполнителя). Воспроизводимоть бизнес-процесса оценивается по следующим критериям: наличие и актуальность правил и инструкций выполнения операций, соблюдение этих правил и инструкций.

Результатом данной работы является: оценка актуальности действующей регламентирующей документации и её соблюдение работниками. Оценка кросс-структурных связей информационного потока в рамках проверяемых функций. Выявление узких мест, при их наличии.

3. Анализ применения практики проектного управления.

Проект – это уникальный процесс, имеющий ограничения по срокам, ресурсам и т.д. Текущие проекты (например, проекты развития, маркетинговые проекты, проекты по модернизации производства) должны быть управляемыми.

Результатом данной работы является: оценка действующих методов управления проектами.

ЭТАП 2. СОЗДАНИЕ ИЛИ АКТУАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1. Декомпозиция стратегических целей на уровень целей бизнес-процессов, выделение бизнес-процессов и определение ответственности.

Данная задача выполняется в виде нескольких встреч рабочей группы с непосредственным участием руководства организации. В рамках встреч проводится необходимое обучение рабочей группы.

Результатом данной работы является: Схема взаимодействия процессов верхнего уровня, цели процессов и их периодический мониторинг, ответственность за процессы и мониторинг. Методика проведения мониторинга.

2. Проведение мониторинга.

Данная задача выполняется ответственными за мониторинг согласно методике. Мониторинг рекомендуется провести не менее чем за 6 периодов. Так же можно восставить значения мониторинга за предыдущие периоды из управленческого учета.

Результатом данной работы является: проведенный мониторинг показателей бизнес-процессов за несколько периодов.

3. Анализ результатов мониторинга определение дальнейших действий по каждому процессу.

Если выявляются отклонения бизнес-процессов от запланированных результатов или негативные тенденции, то определяются причины отклонений и проводятся корректирующие действия. Эти действия могут быть связаны с описанием бизнес-процессов.

Если не выявляются отклонений, то необходимо убедится в точности планирования целей процессов.

Результатом данной работы является: план корректирующих мероприятий по процессам. Методика анализа причин отклонений процессов и работы с ними.

ЭТАП 3. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1. Подготовительная работа.

Для начала проекта по описанию бизнес-процессов необходимо определить лицо, которое будет осуществлять зарисовку процессов в специализированном программном средстве, руководителя, который будет курировать проект. В дальнейшем руководитель будет согласовывать все изменения в бизнес-процессы и отвечать за их целостность. Обучение специалиста и руководителя. Обучение руководителей структурных подразделений.

Результатом данной работы является: ключевые лица проекта, достигшие необходимой компетентности.

2. Описание процессов.

Для каждого бизнес-процесса определяется рабочая группа с которой проводятся ряд встреч, целью которых является получение и согласование необходимой информации, которая войдет в описание бизнес-процессов. Составление схем бизнес-процессов и процедур осуществляет обученный специалист.

Результатом данной работы является: описанная и согласованная модель бизнес-процессов.

3. Регламентация процессов и создание дополнительных регламентирующих документов.

Регламент процедуры бизнес-процесса – это документ, который будет понятен тем работникам, которые будут его исполнять. В зависимости от компетентности работников регламент может быть составлен как из фотографий, текста, таблиц, так и схем.

Дополнительно могут быть актуализированы должностные инструкции работников на предмет актуализации функционала и требований к компетентности тех работников, которые будут выполнять эти функции.

Результатом данной работы является: Актуальная регламентирующая документация, должностные инструкции и т.д. Методика по управлению документами и внесению в них изменений. Типовые формы документов, которые используются в рамках бизнес-процессов.

---

Внедрение процессного подхода в организации является одним из множества шагов к комплексной оптимизации системы управления организацией и включает в себя:

1. Представление деятельности организации в виде системы взаимодействующих бизнес-процессов (далее процессов).
2. Стандартизация процессов.
3. Определение целей, критериев результативности и эффективности процессов, улучшение процесса, мониторинг процесса.
4. Работу с несоответствиями процессов.
5. Работу с рисками и потенциальными несоответствиями процессов.

Итак, рассмотрим подробней каждый из этих пунктов.

1. Представление деятельности организации в виде системы взаимодействующих бизнес-процессов

Как правило, решение о внедрении процессного подхода принимается, когда руководство организации понимает, что существуют пробелы в выполняемых функциях; происходит дублирование функций; отсутствует единый подход в реализации функций; существует зависимость от конкретных людей; работники не знают, чем заняться; работа построена не на текущих функциях, а на распоряжениях; невозможно объективно оценить деятельность работников.

Все эти преграды призван решить процессных подход. Сразу оговорюсь, что процессный подход является не единственным инструментом способным решить эти задачи.

Внедрение процессного подхода требует выполнения всех без исключения шагов и максимальное вовлечение руководства организации всех уровней.

Сразу отвечу на частый вопрос: «как определить есть ли какой-то результат от внедрения процессного подхода и как его продемонстрировать?»

Процессный подход, как и любой инструмент менеджмента не может быть оценен отдельно, он должен оцениваться в контексте достижения стратегических целей организацией. Одной из целей его внедрения как раз является создание системы оценки процессов (подробней в п. 3) и обеспечения СТАБИЛЬНОСТИ выполнения функций. Если только графически изобразить процессы и их стандартизировать, то видимых и ощутимых результатов не будет, кроме потраченного времени и кучи бумаг.

Внедрение процессного подхода в организации является ступенью развития организации, поэтому часто он используется, когда организация уже имеет устоявшеюся структуру, функции и представлена на рынке не первый год. Необходимо учесть это при описании процессов, а именно:

1. Границы каждого процесса должны быть максимально в рамках одного структурно подразделения, чтобы сохранить устоявшуюся функциональную подчиненность, так как далеко не все организации способны перейти на матричную структуру управления.
2. Текущие процессы должны выделяться из уже устоявшейся деятельности и необходимо максимально использовать этот опыт. Описанный процесс, в большинстве случаев, не будет отличатся от той деятельности, которая осуществляется.

Стоит ли преобразовывать существующую организационную структуру? Организационная структура во многом зависит от масштаба организации. Например, функции начальника цеха может выполнять как отдельный человек, так и лицо, совмещающее обязанности с другой должностью (например, начальник производства). В любом случае следует заложить рост организации и выделить все необходимые должности (или так называемые «роли»), дабы отчетливо понимать, что должен делать новый человек и не изменять при этом процессы.

Немного о технологии описания процессов и процедур

Описание процессов рекомендуется осуществлять в графической нотации IDEF0, описание процедур – Cross Function Flowchart.

Работник, который будет выполнять описание процессов, должен знать теорию описания процессов и процессный подход, уметь описывать процессы, обладать навыками проведения анализа, как логического, так и бизнес-анализа. Работник должен уметь смотреть на деятельность организации как на систему.

Процессы необходимо строить исходя из движения объектов (документов, ТМЦ, информации и т.д.). Т.е. система процессов должна в подробном виде описывать каким образом «заявка покупателя» ПРЕОБРАЗУЕТСЯ в «подписанный акт». Для это часто используется методы логического анализа. Подробней читайте в методике «Моделирование бизнес-процессов с помощью Business studio».

До какого уровня необходимо декомпозировать бизнес-процессы? До того уровня, пока бизнес-аналитику не станет все понятно.

2. Стандартизация процессов

Стандартизация процессов является шагом преобразования созданной модели процессов в нотациях моделирования в вид, который будет понятен работникам организации. Этот вид, в первую очередь, зависит от уровня компетентности работников. То есть, если бы все работники обладали достаточными знаниями нотаций моделирования процессов, то можно было бы ограничится и схемами процессов и процедур, если работник не умеет читать, то для него надо делать стандарт в виде картинок и фотографий.

Еще пример: если в организации работает бухгалтер с высоким уровнем компетентности, то описывать ему порядок составления и предоставления декларации по НДС не требуется, достаточно написать «составить и подать декларацию по НДС». Если бухгалтер обладает низким уровнем компетентности, то необходимо будет более детально описывать шаги составления и подачи декларации по НДС.

Документация по процессам, в зависимости от уровня организации, может включать в себя:

2. Регламенты процессов.
3. Регламенты процедур.
4. Типовые формы документов, используемых в процессах.
5. Положения о подразделениях.
6. Должностные и функциональные инструкции.

3. Определение целей и критериев результативности и эффективности процессов

Для дальнейшей оценки процессов необходимо определить цель и критерии.

Цель процесса является измеримой величиной, характеризующая эффективность процесса по выходам процесса, в контексте стратегических целей. Давайте попробуем разобраться с этим.

1. В организации должны быть определены стратегические цели. Без этого выстраивание любой системы управления является бессмысленным. Как правило выделяют основную цель организации «увеличение прибыли на ХХ%» или «удержание прибыли в объеме ХХХХ руб.» и т.д. Далее определяют, зависящие цели, например, «увеличение выручки на ХХ%» и «снижение (или поддержание уровня) затрат на ХХ%». Далее возьмем цель «увеличение выручки на ХХ%» и выделим уже для нее зависящие цели, например, «увеличение объема прямых продаж на ХХ%» и «увеличение мощности производства на ХХ%». 
2. На основании стратегических целей устанавливается цель процесса, например, возьмем процесс продаж. Его целью станет цель «увеличение объема прямых продаж на ХХ%». Но так как мы говорили, что процесс не может сам себя улучшать и его основная задача – это обеспечение СТАБИЛЬНОСТИ, то для него будет являться целью не «увеличение…», а «поддержание объема продаж на уровне ZZZZ». При этом цель «увеличение…» должны обеспечивать мероприятия (например, проведение рекламных акций или подключение call-центра). Такие мероприятия называют стратегическим проектов, а их совокупность – пакетом стратегических проектов. Их основана задача — улучшение процесса, вывод его на новый уровень, т.е. после их внедрения цель процесса должна стать «поддержание объема продаж на уровне ZZZZ + XX%».
3. У процесса может быть несколько целей.

Критерий процесса – это планируемая измеримая величина, которая устанавливается на основании цели процесса.

Критерий процесса создан для демонстрации способности процесса достигать установленных целей.

Например, для процесса продаж с целью «поддержание объема продаж на уровне ZZZZ» можно определить критерии:

• Объем продаж продукции N;
• Объем продаж по региону M;
• Объем продаж от дилерской сети;

А может быть и проще: только «Объем продаж».

Для каждого критерия необходимо определить условия мониторинга:

• Плановое значение, которое напрямую зависит от цели процесса;
• Периодичность проведения мониторинга;
• Ответственный за мониторинг и т.д.

Мониторинг, как правило, проводится руководителем процесса (из числа руководства организации) с установленной периодичностью путем сравнения плана и факта. Мониторинг документируется (в бумажном или электронном виде).

Так же мониторинг может быть оперативным. Его проводит ответственный за процесс (начальник отдела) как правило с более частой периодичностью (раз в день, в смену и т.д.), но принцип мониторинга сохраняется.

Результаты мониторинга говорят о способности процесса быть результативным (достигать поставленных целей). Ели по результатам мониторинга выявляется, что процесс постоянно или с большим перевесом перевыполняет запланированный результат, то это может говорить:

• О неверно сформулированном или запланированном критерии;
• О переизбытке мощности процесса;
• О излишних ресурсах в процессе.

4. Работа с несоответствиями процессов

Если по результатам мониторинга процесс не достигает запланированных результатов, то необходимо провести действия, направленные на исправление возникшей ситуации (коррекция) и провести действия направленные на причину отклонения (корректирующие действия), чтобы гарантировать, что отклонение по этой причине больше не повторится.

Эти шаги документируются в журнале регистрации отклонений, чтобы всегда можно было обратится к статистике.

При этом надо понимать, что отклонения в процессе не является инструментом наказания или поощрения работников, а служит цели скорректировать текущий процесс.

Например, если выявлено, что отклонение критерия процесса от запланированного результата произошло из-за того, что работник неправильно выполняет ту или иную функцию в процессе может говорить о недостаточной компетентности работника. Причиной этому может быть отсутствие критериев компетентности на работника или несоответствие работника установленным критериям. В этом случае можно применить действия:

• Установить (пересмотреть) критерии компетентности работника;
• Оценить (переоценить) работника по критериям компетентности;
• Довести работника до установленного уровня компетентности, путем обучений, наставничества и т.д.
• Уволить работника и найти подходящего.

5. Работа с рисками и потенциальными несоответствиями процессов

Работа с рисками процесса может проводится:

1. Путем идентификации рисков и выработки мероприятий, которые позволят минимизировать их. Такие действия документируются.
2. Путем анализа тенденций критериев процесса. Например, если по результатам анализа семи точек выявляется негативная тенденция процесса, но при этом процесс не выходит за планируемое значение, то можно её идентифицировать как потенциальное несоответствие, выявить причину и выработать действия по нормализации ситуации.

---

1. В большинстве случаев моделирование бизнес-процессов не приносит снижение затрат в процессах. Это обосновывается тем, что существующие функции уже оптимизированы и следующий этап оптимизации может быть только после проведения анализа динамики бизнес-процессов в контексте достижения поставленных целей. Если руководство  организации не поставит цель снизить   затраты в бизнес-процессе и не выработает мероприятия по реализации этой цели — результата не будет.

2. Бизнес-процесс не может сам себя оптимизировать. Только моделирование бизнес-процессов не принесет плодов оптимизации. Необходим постоянный анализ этих бизнес-процессов на способность достигать цели и разрабатывать мероприятия по достижению этих целей.

3. Моделирование бизнес-процессов и дальнейшая эксплуатация системы не возможна без прямого участия высшего руководства.

4. Диаграмма процесса и процедуры в разных нотациях (IDEF0, Cross Functional Flowchart, EPC, BPMN и т.д.) не является результатом (документом) для использования работниками. В большинстве случает, эти диаграммы не понятны работниками организации или понимаются не верно. В зависимости от уровня компетентности работников организации необходимо создавать отдельные регламенты, на базе модели бизнес-процессов, которые будут понятны работниками (начиная от графических методов, заканчивая автоматизацией определенного процесса). диаграммы процессов и процедур — это только «скелет» функций организации, который должен обрасти «мышцами». Читать далее →