Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % — это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

 1. Документирование карты текущего состояния

 На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

 2.      Анализ потока производства

 Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

 Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

 3.      Создание карты будущего состояния

 Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

 4.      Разработка плана по улучшению

 Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Всеобщая эксплуатационная система (Total Productive Maintenance, TPM) – это обеспечение бесперебойности работы оборудования с заданными параметрами.

Цели TPM – снижение шести видов потерь, ухудшающих эффективность использования оборудования:

Направления развертывания:

1. Самостоятельное обслуживание оборудования:

• автономное обслуживание (оператор)
• обучение по обслуживанию и ремонту оборудования для операторов и ремонтников.

2. Поддержка нормального функционирования оборудования на протяжении его жизненного цикла:

• предотвращение и ранее обнаружение неисправности оборудования
• плановое обслуживание
• быстрое реагирование на возникшие проблемы с оборудованием

3. Проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования:

• развитие деятельности по улучшению качества
• создание системы управления разработкой и внедрением нового оборудования
• совершенствование системы охраны труда и окружающей среды

5S, или пять шагов для поддержания порядка были разработаны специально для производства.

Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь — это три столпа совершенствования, основанном на здравом смысле малозатратном подходе.

Бережливое производство (бережливый офис) на любом предприятии начинается с реализации этих трех действий. При этом устранением потерь и поддержанием чистоты и порядка необходимо заниматься одновременно и эти действия должны предшествовать написанию документа, который описывает стандарт.

Основные шаги 5S:

Решения для руководителей

Наши услуги предназначены в первую очередь руководителям организаций и предполагают конкретный эффект.

Наш опыт оказания услуг в области управленческого консультирования (ИСО 9001, PM, Описание бизнес-процессов,  BSC, KPI и прочее) показал, что управленческий консалтинг в существующем виде не пригоден для рынка, вместо ожидаемого результата организации, как правило, получали некое подобие систем, которые в дальнейшем угасали или сводились к формализму.

Почему так происходит? 

Руководство организации должно самостоятельно организовать и контролировать данный процесс:

• Руководству организации необходимо освободится от рутинной работы, пройти разнообразные обучения и организовать процесс улучшений;
• Обучить или нанять компетентный персонал, который будет выполнять работу.

Само по себе обучение не принесет результатов, даже если его проводит самый именитый тренер и рассказывает о полезных методах. Возвращаясь в организацию, руководителя  поглощает рутина и все намерения исчезают. Рутинная работа приводит к нехватке времени и сил на развитие организации, что влечет за собой остановку развития, сдачи позиций на рынке и потере выручки.

Функции руководителя: организация, планирование, мотивация и контроль, все остальное, что выполняет руководитель, является лишним и ведет к потери драгоценного времени. Причиной этому в большинстве случаев служит недоверие к руководителям среднего звена вызванное их неспособностью компетентно выполнять поставленные задачи. Так же, немаловажным фактором является несовершенная методика выполнения работ и отсутствие системы оценки руководителей среднего звена. В купе, эти проблемы приводят к тому, что руководитель среднего звена не хочет нести ответственность за принимаемые решения и по любому поводу бежит к руководству для принятия решения.

Для решения данных проблем, в первую очередь необходимо установить требования к квалификации руководителей среднего звена, проанализировать  и направить на курсы повышения квалификации именно по управлению (менеджменту). Руководитель должен быть руководителем.

Вторым шагом должно быть определение критериев результативности каждого подразделения и всей системы в целом. Руководители среднего звена должны понимать, как оценивается их работа. Если критерии уже существуют, но проблемы сохраняются необходимо проанализировать их на предмет действительности отражающихся в них фактов и правильности проведения анализа по ним для принятия решений.

Третьим шагом служит установление контроля руководством и проведение периодического анализа со стороны руководства. Данная процедура в совокупности с правильно поставленными критериями дает неограниченные возможности для развития организации. Конечно же, руководство в первую очередь, должно проводить самооценку, своевременно не замеченные трудности в высшем менеджменте будут отражаться на деятельности всей организации. Неполная или не правильно проанализированная информация, поступающая к руководству, ведет к принятию неверных решений.

Четвертым шагом должна стать организация рабочего процесса и его регламентация, естественно через руководителей среднего звена. Отсутствие четко организованного рабочего процесса ведет к тому, что персонал в организации тоже перестает работать, как единое целое, при этом возникают трудности общения людей, перекладывание ответственности и как следствие потеря мотивации, утрата доверия руководства и снижению эффективности рабочего процесса.

Конечно же, в этой цепи нельзя опускать и поиск денежных средств на развитие организации. Единых инструментов не существует, каждая организация требует отдельного анализа. Единственное можно сказать, что в организации высокий уровень оборотного капитала и операционных расходов по сравнению с получаемыми доходами. Соответственно, работы по поиску финансовых ресурсов должны быть направленны на создание уникального маркетингового предложения, которое было бы востребовано рынком и невоспроизводимо конкурентами. Снижению уровня оборотного капитала (сырье, незавершенное производство, склад готовой продукции). Снижению уровня операционных расходов на производство.

Что мы предлагаем?

Наши методы направленны на снятие ограничений в системе, решение конфликтов и поиска направлений для развития организации.

Мы работаем: с отсутствием продаж (рынок сбыта, разработка продукта и т.п.), не способностью производства выполнить существующий план продаж, не отлаженной дистрибуцией, не отлаженным механизмом управления проектами и многим другим.

Максимальный эффект от наших услуг достигается за счет фокусирования внимания на корневой причине существующих проблем. Нет смысла улучшать ту деятельность, которая не является ограничением организации.

Эффективность решений оценивается по следующим показателям (где применимо):

1. Скорость генерации дохода организации от продаж;
2. Скорость связанного (оборотного) капитала  – это все деньги в системе (не проданная продукция, незавершенное производство, не обработанное сырье, не оказанные услуги и т.п.);
3. Операционные расходы – это все Ваши затраты на производство (заработная плата, обслуживание оборудования, затраты на хранение и прочее).

Внедряемые решения в большинстве случаев влияют на один или все приведенные показатели.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение инструментов бережливого производства в целях избавления от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе, графика производства.устранения перегрузки людей, оборудования и неравномерности.

Когда актуально?

1. Наличие потерь – действий, не добавляющих ценность изготавливаемому продукту.
2. Перегрузка людей и оборудования.
3. Неравномерность графика производства готовой продукции.

Результат — что даст внедрение?

1. Сокращение потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе.
2. Всеобщая вовлеченность работников в решение задач по повышению эффективности.
3. Бережливое мышление.

Перечень типовых проблем,  связанных с внедрением Lean-инструментов

1. Смысл и цель изменений не понятны коллективу.
2. Цели, в каком направлении должны идти изменения, формулируются недостаточно ясно.
3. Ощущения «Ложного масштаба проблем». Видимость, что масштаб отдельных потерь незначительный.
4. «Сила привычки». Неспособность видеть потери.
5. Стремление скрыть потери.
6. Ограничиться только устранением потерь, в то время как это всего лишь одно из трех условий бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и неравномерности графика производства не менее важны.
7. Все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям. Нет развития людей.
8. Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени.
9. Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изменений считают, что им с этим не справиться.
10. Потенциал идей сотрудников используются слишком мало.
11. Изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются.

Как это делается? Мероприятия – что необходимо сделать?

Решить  следующие задачи:

1. Стимулирование участников.
2. Создание системы обучения.
3. Создание необходимых условий.
4. Определение целей и стратегии внедрения.
5. Картирование потока создания ценности – описание организации работ, позволяющего получить картину потока, и выявить:

• общую продолжительность производственного цикла;
• размер запасов;
• определить продолжительность операций и состояний, создающих ценность и не создающих;
• выявить общую эффективность процесса.

6.      Внедрение системы всеобщего упорядочения (5С):

• Сортировка – удаление ненужных предметов;
• Создание «своих мест» для всего нужного – определение для каждого предмета точного места расположения;
• Содержание в чистоте;
• Систематизация – создание стандартов 5С;
• Стимулирование и совершенствование – поддержка и поощрение улучшений.

7.      Внедрение визуальных методов управления (легкое понимание «с первого раза», доступное место размещения):

• мест хранения, маркировки, указателей;
• стандартов работ, правил, «подсказок»;
• техники безопасности;
• технических проблем, остановки оборудования, необходимости помощи;
• заданий, планов работ, графиков и т.п.;
• целевых показателей, текущего состояния и т.п.;
• хода отдельных проектов и мероприятий.

8.      Внедрение методов стандартизации:

• определения наиболее рационального выполнения каких-либо работ, действий, процедур;
• фиксации выбранных методов в документах, методах визуального контроля, инструментах Бережливого производства (5С, канбан, супермаркеты и т.п.);
• доведения правил до работников, при этом важна доступность, адекватность квалификации и интеллекту, легкость  восприятия, возможность напоминания стандартов в рабочей зоне;
• организации эффективного быстрого контроля соблюдения стандартов.

9.      Внедрение всеобщей эксплуатационной системы (TPM) (обеспечение бесперебойности работы оборудования с заданными параметрами):

• поддержка нормального функционирования оборудования;
• предотвращение и ранее обнаружение неисправности оборудования;
• быстрое реагирование на возникшие проблемы с оборудованием.

10.  Внедрение методов быстрой переналадки (SMED).

11.  Внедрение методов выравнивания.

12.  Реализация методов встроенного качества:

• постоянный контроль и анализ возникновение ошибок. Выявление и устранение причин;
• контроль у источника потенциального возникновения брака;
• создание там, где это возможно системы предотвращения ошибок (Пока-Ёко) («защиты от дурака»);
• по возможности использование системы автоматического обнаружения ошибки, брака, неточности;
• при разработке новых продуктов, услуг учет рисков возникновения ошибок, брака, избежание сложных решений, способных снизить качеств.

13.  Внедрение методов точно вовремя:

• переход от выталкивания к вытягиванию;
• сокращение всех видов запасов;
• сокращение времени производственных и логистических циклов.

14.  Внедрение сотовой планировки.